МЫ, ИРКУТЯНЕ

  • При попытке к детству

    Старого иркутского ТЮЗа больше нет. Театр, конечно, есть, театру быть, а вот для здания, которое почти полтора десятка лет дожидалось реконструкции, пятница тринадцатого стала трагической. Грандиозный пожар, продолжавшийся больше восьми часов, уничтожил все «театральные внутренности» ТЮЗа. Новости о пожаре попали в федеральные СМИ. Чего уж, зафиксирую для памяти о «духе времени», попали они и в украинские СМИ, аккурат между новостями с фронтов. Разгоряченные украинские комментаторы толковали пожар в далеком сибирском городе как «очередное поражение агрессора».

МНЕНИЯ И СОМНЕНИЯ

Полезныые советы бизнесу

«Нет попыток подсидеть, занять место, – ибо места нет»

Елена Базий, AdMe.ru   
25.07.2009

Рынок креативных услуг в первые месяцы кризиса вслед за медиарынком сильно просел. Но в начале лета рекламодатели ожили, да и сами брендинговые агентства и дизайн-студии свыклись с новой реальностью: переориентировались на новые настроения заказчиков, избавились от одних сотрудников, набрали других – мыслящих и работающих быстрее. Креативный директор и совладелец агентства Direct Design Леонид Фейгин рассказал Slon.ru о том, как управлять творческими личностями и почему лучше смириться с тем, что кризис – это наш новый образ жизни.

РАБОТЫ БОЛЬШЕ, ЦЕНА МЕНЬШЕ

– Как на вас кризис повлиял? Говорят, например, что дизайн-студии и креативные агенства стали менее разборчивы в заказах.

– Идет реструктуризация заказов. Я не могу говорить за все творческие компании, но сейчас, в основном, место стратегических задач заняли тактические, потому что люди плохо планируют будущее, они не знают, что будет завтра. Компании нашего уровня давно уже занимаются стратегией: брендинговые программы, построение платформы бренда. И мы в начале кризиса почувствовали себя недостаточно уютно, потому что наши креативные мощности, люди и т.д., в основном, были сориентированы на решение больших задач, большие брендинговые проекты. А к нам в большей мере стали обращаться за решением тактических задач. Если раньше мы делали проекты длиной в год – два, за большие деньги, связанные со стратегическими решениями, то сейчас мы делаем проекты на месяц, два, три. Они связаны с упаковкой, календарями, буклетами. Но, в общем-то, мы находим в этом большую радость, потому что все 16 лет нашей жизни делали это.

Мы сократили немножко отдел стратегических проектов, пришлось увеличить отдел упаковки и отдел дизайна, отдел интерактивного дизайна, потому что заказчики стали требовать рекламы в интернете. Наши старые клиенты стали засыпать нас огромным потоком тактических задач. И так как у нас собственная сильная дизайн-студия, глупо отказываться, когда идут денежные потоки. Был период, когда мы так много занимались брендингом, что была идея избавиться от собственной дизайн-студии, отдать все на фриланс, на аутсорсинг. Но мы приняли решение ее оставить.

– Почему?

– Мы решили, что дизайн – это наше сильное место, нас по нему знают, и мы его оставим. И это нам сыграло на руку, сейчас мы были готовы к кризису, т.е. достаточно диверсифицированными оказались.

Но все это был эффект первого полугодия. Сейчас психологически люди приспособились к кризису, и к нам приходят уже с новым типом стратегических проблем, которые учитывают кризисные реалии. Мы снова начинаем работать в привычном режиме. Что касается финансов, то, безусловно, заказчики с бюджетами считают, что они получили в свои руки невиданный доселе инструмент воздействия. Поэтому увеличилось количество тендеров, выросло число компаний, участвующих в тендерах, несколько уменьшились бюджеты. Так что работы стало больше, а цена за нее – меньше.

ЛИБО ИНИЦИАТИВНЫЙ, ЛИБО ЭКСПЕРТ

– А удачи какие-то были в это тяжелое время?

– Чем мы занимались всю жизнь, тем и занимаемся. Время не самое прибыльное, многие планы по развитию пришлось сократить. Но это не катастрофа. Просто испытание, проверка гибкости нашей структуры. Нам пришлось расстаться с сотрудниками, какое-то количество нанять новых. Пять человек уволили, десять набрали (всего в компании порядка 50 работников – Slon.ru). Просто сменили людей, потому что сильно изменилась структура заказов, и некоторые профессионалы – неплохие, но, к сожалению, неспособные перестроиться – вынуждены были найти себе новое место работы. А мы наняли людей, которые способны быстро перестраиваться и решать тактические задачи.

– Многие сейчас жалуются на дефицит хороших менеджеров. Как в вашей отрасли дела обстоят, есть трудности?

– Нет. Вообще всегда есть кадровый голод, и специалисты, способные самостоятельно принимать решения, обладающие для этого квалификацией... к сожалению, люди такого уровня запрашивают большие деньги и вообще склонны к организации собственного бизнеса. Так что всегда, как и вообще в России, существует некая проблема с инициативными экспертами. Либо человек – эксперт, но не инициативный, либо инициативный, но, к сожалению, не эксперт. А инициативный эксперт – это вещь такая, которая нужна нам всегда. Поэтому всегда ищем новых людей.

Но у нас сейчас структура сбалансирована: очень хорошие «эккаунты» – руководители проектов – и достаточно сильный дизайнерский коллектив. Опять же кризис помог: вышли на улицу или стали испытывать недостаток работы наши бывшие сотрудники, которые ушли от нас на повышение, в свой бизнес или на фриланс. Кризис их немножко поджал, так что мы смогли получить обратно лучших специалистов, которых выращивали раньше. Сейчас компания состоит в основном из людей, которые работали здесь 10 лет назад.

– И им сейчас пришлось вернуться?

– Это люди, в которых мы уверены, которые прошли нашу школу, побывали уже много где. Мы смогли взять не кота в мешке, а людей проверенных, тех самых инициативных экспертов, которых днем с огнем не сыщешь в другое время. Кризис пригнал их к нам обратно на огонек, они вернулись в родной дом.

НАПРЯЖЕНИЕ БЫЛО

– В кризис отношение сотрудников к работе изменилось?
– Безусловно, особенно первые полгода напряжение было. Особенно когда пришлось с кем-то расставаться. Но активная работа и понимание, что мы нужны людям, нужны клиентам, все выправило. Когда много работы, то некогда и дурака валять.

– Правда, что сейчас дизайнеров выжимают как губку, чтобы получить больше конкретных идей, креатива?
– Если не давать человеку возможности менять ритм, менять команду, через какое-то время окружающее перестает его вдохновлять, у него есть ощущение, что его выжали. Он меняет место работы, и на какое-то время ему достаточно новых впечатлений, чтобы снова выдавать с такой же скоростью новые идеи, но потом все начинается снова. Если грамотно построить работу и давать человеку возможность ритм сменить, тип работы сменить и т.д., то становится легче. Хотя, конечно, в эпоху кризиса, когда работать стали быстрее, есть такое ощущение и у меня тоже. Но надеюсь, что когда-нибудь все стабилизируется, и мы вернемся к более спокойной работе.

– А легче стало удержать творческих людей? Вот вы сказали, что вернулись к вам ваши старые сотрудники. Уже нет такой проблемы, когда творцы хотят свободы?

– Пока нет. Кризис пока их держит.

– Не стали фриланс активнее использовать, чтобы сократить расходы?

– Есть какие-то верстальные работы, технические. Но мы фриланс редко используем. Пробовали и поняли, что бесполезно. Это должен быть человек моего уровня и статуса – но его стоимость равна нашей стоимости, мы ничего не заработаем. К тому же, должны быть свой почерк и желание показывать свою работу. Люди, которые скромны, не хотят показывать свои работы и дешево стоят, они не могут выступить под нашим именем достойно, не дадут того качества продукта. Мы иногда применяем фриланс, но просто приглашаем кого-нибудь в группу. Все равно контроль креативного директора обязателен, без него не получается.

ЛЮДИ И ФОРМЫ

– Вы говорили об идее отказаться от дизайн-студии. А как вообще менялась структура компании?

– Начиналось все вообще как дизайн-бюро, когда есть владельцы компании, они же творческие руководители, и никакой структуры, кроме того, что финансовый отдел был отделен от творческого производства, не было. По мере развития стали выявляться специализации, клиентский отдел выделился, производственные отделы. Мы придерживаемся политики, что есть очень жесткая, индустриально организованная структура с ячейками. Есть отдел клиентский и отдел стратегии. Под ними и как бы совместно с ними трудятся два креативных директора, которые по совместительству и владельцы компании (Фейгин и Дмитрий Перышков – Slon.ru). Есть отделы, в каждом из них работают арт-директоры и дизайнеры.

Но есть ячейки, а есть индивидуальные особенности. Вот арт-директор по упаковке, у него реально должны быть навыки в этой сфере. Но он раньше не делал духи, поэтому в его отделе есть специалист, который делал духи. Мы стараемся повернуть человека так, чтобы он подходил своими особенностями к должности, но если он не заполняет ее целиком, то есть человек в его отделе, который помогает заполнить эти ниши. Нет идеального арт-директора ни по одной области, чтобы он пришел, встал в ячейку и больше не выпендривался. У людей есть свои особенные формы, надо давать им возможность расцветать, тренировать слабые места, но надо же и работать при этом. Поэтому подбираются люди так, чтобы они своими достоинствами друг друга поддерживали максимально. И чем более плотно они подходят, тем надежнее получаются пары, тройки, рабочие группы, которым легко работать вместе.

– То есть складываются такие прочные коллективы?

– Ну, это романтика – рассказы о сложившемся коллективе, который вырос, как полипы, и его уже не разобьешь. Даже полипы разбиваются. У нас довольно плавающая структура, и внутри каждой ячейки мы даем максимальную свободу. Либо внутри отдела, либо между отделами по каждому проекту формируются рабочие группы. Не всегда можно понять, человек арт-директор или просто дизайнер. Даже если он был руководителем многих проектов, если приходит проект, в котором он по жанру, по опыту слабее другого, он становится просто творческой единицей. Если человек работал с банками, и возглавляет группу по банкам, завтра, когда приходят люди и просят оформить аттракционы или сделать проект по сосискам, он не может руководить этой группой, он не в теме. И сотрудник, который подчинялся ему в другой группе, становится лидером.

Нет полностью свободной структуры, каждый существует в определенном поле. Но внутри этого поля он достаточно свободен, чтобы мы не напарывались на его недостатки, если человек что-то делает хуже, а по должностным обязанностям он обязан это делать. Мы не напарываемся на эту жесткую систему и учитываем его недостатки. Нет жесткой иерархии: «джуниор», младший дизайнер, старший дизайнер и т.д. Есть несколько градаций, но в их рамках, конечно, «плавают» обязанности.

– Но должен же быть у людей карьерный рост?

– Формальных и должностных ступенек немного. Но у нас есть совершенно другой карьерный рост, в соответствии с заслугами, призами, наградами и т.д. Можно оставаться на одной и той же позиции, но иметь зарплату, статус и уважение согласно своим заслугам дизайнерским. Больше того, начальник отдела, по должности старший, может быть менее уважаемым и менее известным в творческой среде, чем его подчиненный. Именно поэтому наши группы жестко не закреплены. И все понимают, что каждому это пригодится. Нет попыток подсидеть, занять место, ибо места нет. Нет места – нет причин ссориться. Есть повод повышать свою квалификацию, ибо, чем выше твоя квалификация, тем чаще ты возглавляешь проекты, тем тебе почетнее и приятнее трудиться.

– А в такой структуре есть место «офисному планктону», грубо говоря?

– Им может стать кто-то из менеджеров, который не ведет большие проекты, например. Перестанет проявлять инициативу, просто будет приходить на работу, отрабатывать проекты. Но это очень видно. Поэтому такой человек долго здесь не задерживается, невольно. На должность «офисного планктона» может претендовать, например, системный администратор. Но так как мы делаем огромное количество интерактива, перед ним такое количество творческих задач ставится, так много он должен решать проблем, что ему не до пустого существования. Я не знаю, у нас нет «планктона». Просто не выживают.

ПОДБОР И ИЗГНАНИЕ

– Как в творческой работе оценивать производительность и тем более ее повышать?

– Обувщик – тоже творческая профессия. Нет нетворческих профессий. Есть валовый продукт, который оценивается в принятых заказчиком работах и выплаченных гонорарах. Если отдел или творческая группа, производя какое-то количество эскизов, не может попасть в «бриф» – заказчик их не принимает – это низкая производительность труда. Если стратег не может написать такой «бриф», который точно удовлетворяет заказчика, по которому можно сделать работу, с первого раза принятую, – значит, плохая производительность труда у стратега. Все это выясняется при подведении итогов квартала, полугодия, это очень видно. Но если студия перестает получать призы, работы перестают цениться коллегами и журналами – значит, падает уровень креатива. Значит, через какое-то время, через год, например, упадет и уровень гонораров. Т.е. когда студия падает в рейтингах...

– Дизайнерских?

– Да. Через год или два клиенты тоже начинают понимать, что они имеют дело со студией низкого рейтинга и можно платить меньше. Поэтому надо следить как за производительностью труда с финансовой точки зрения, чтобы клиент принимал работы, так и за тем, чтобы среди работ были такие, которые двигают профессию вперед и поднимают рейтинг компании.

– А как управлять производительностью конкретных людей?

– Производительность труда достигается правильным подбором задач под возможности человека – это раз. Правильным подбором человека в команду – это два. Проведением творческих мероприятий по повышению квалификации – лекций, конкурсов, поощрения собственных творческих работ и т.д. – это три. И изгнанием из своих рядов людей, которые перестали творчески мыслить и развиваться – четыре.

– Вы ничего не говорите о системе мотивации. Разве она в вашем случае не играет роли?

– Мотивация нужна. Но дело в том, что у нас две задачи. Чтобы заказчик принимал работу – это финансовая мотивация, можно мотивировать финансово. Но есть и другая задача, чтобы уровень дизайнерских работ рос. А это вещь абстрактная, как это мотивировать финансово? Никак. Только словом. Надо позволять людям делать интересную для них работу и обеспечивать эмоциональную поддержку интересным творческим решениям. Даже если они не приняты клиентом. Когда хорошая работа не принята, она выносится на всеобщее одобрение. Есть моральная мотивация решить задачу, и если задача решена, то победа внутренняя. Но при этом надо ориентировать менеджмент и коллектив студии на прибыльность. Каждый творческий человек должен понимать, что его руками куется благополучие всех, в том числе его зарплата.

КРИЗИС КАК ОБРАЗ ЖИЗНИ

– Как вы относитесь к так называемой «антикризисной» рекламе?

– Вот первый раз, когда я увидел, меня «прикалывало». А теперь, когда кризис стал уже не событием, а образом жизни, какой смысл это говорить? Это – как начинать любое рекламное обращение словами: «На планете Земля...» Если мы впервые высадились на планете, имеет смысл понять, что мы на планете Земля, но если мы на ней уже живем, то это уже по умолчанию. Да, мы живем в эпоху кризиса, но это стало нашим образом жизни. Я думаю, что сейчас уже перестанет это появляться, ибо острота ушла. Мы просто так живем. Все стали чуть-чуть беднее. Мне не привыкать, мы начинали в 1993 году, когда все было гораздо хуже.

– Многие компании стали из-за кризиса своими силами делать креатив.

– Есть компании серьезные, в которых инхаус-дизайн очень сильный. Вот, извините, Benetton с его знаменитыми рекламами! Я сам знаю несколько людей, даже моих учеников, которые пошли работать в инхаус, и там они ведут хорошую работу. Нельзя отрицать, что инхаус бывает сильным. Но когда люди берут задачу не по плечу – получается дерьмо. А дерьмо – неважно, кто его сделал, внутри оно сделано или внешними людьми.



 

 

ПОСЛЕДНИЕ ПУБЛИКАЦИИ


С отделением ПФР по Иркутской области 1006 работодателей заключили соглашение об электронном информационном взаимодействии для назначения пенсии своим сотрудникам. По России насчитывается 280 тысяч таких работодателей.

Кражи в магазинах - рядовое и неприятное явление. Есть даже такое хобби — шоплифтинг: «Лифтеры» получают большой кайф о того, что тащат из магазинов кеды, зубочистки, семечки — все, что угодно. Есть, конечно, еще наркозависимые и те, кто крадет от безысходности.

Вопрос освещения магазина необходимо хорошо обдумать еще во время проектирования, ведь уже на этом этапе ваши решения будут влиять на объем будущих продаж. Генеральный директор компании RetailSmart Сергей Видякин поделился советами о том, как правильно выставить свет в магазине.

В Иркутске открылись дополнительные пункты, на которых можно зарегистрироваться, восстановить доступ и подтвердить личность пользователя Единого портала государственных услуг. В текущем году планируется увеличение количества таких пунктов не только в Иркутске, но и по всей области на базе МФЦ и отделений «Почты России».

Около 30% целевого объема закупаемого оборудования спектрального уплотнения CWDM/DWDM на региональных сетях и оборудования сетей IP/MPLS уровня доступа и агрегации составит в инвестиционном бюджете «Ростелекома» в 2015 году российское или локализованное оборудование. Об этом сообщает пресс-служба иркутского филиала компании. Такое решение принято на заседание технологического совета компании, на котором обсуждались...

ОАО «Ростелеком» (MOEX: RTKM, RTKMP; OTCQX: ROSYY) закрыло второй завершающий этап сделки с Tele2 Россия по созданию нового федерального оператора мобильной связи (далее – СП). Об этом сообщает пресс-служба компании.

«Ростелеком» подключил к интернету 100 тысяч бизнес-клиентов на территории СФО. Как сообщает пресс-служба компании, по итогам первого полугодия 2014 года зафиксирована положительная динамика роста абонентской базы данного сегмента с результатом +4%.
--q-q
С 1 января 2015 года все налогоплательщики НДС, кроме посредников, перестанут вести журналы счетов-фактур. Это изменение в Налоговый кодекс ввел Федеральный закон от 20 апреля 2014 г. N 81-ФЗ. Стержнем закона являются нормы, направленные на сближение налогового учета с бухгалтерским, подробнее рассказывает "Российская газета".
БайкалИНФОРМ - Объявления в Иркутске